Los profesionales que demuestran una mayor agilidad de aprendizaje promocionan 2 veces más rápido que la media.

Solo el 20% de los directivos tiene madera para ser un CEO líder 

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Korn Ferry, compañía especializada en selección y gestión del talento directivo a nivel mundial desde 1969, acaba de desarrollar una herramienta para medir el talento directivo en las organizaciones.

La firma, que con más de 2,5 millones de directivos evaluados en profundidad en todo el mundo, es pionera en la utilización del big data en el campo del talento y del liderazgo, ha demostrado que sólo el 20% de los ejecutivos posee un perfil de experiencias adecuado para llegar a ser un CEO líder en cualquier organización. Los directivos con mayor talento son aquellos que cuentan en su bagaje laboral con las siguientes cuatro experiencias: la gestión de crisis, el desarrollo estratégico, la gestión financiera y el crecimiento de un negocio.

En esta última investigación, la consultora ha determinado que los secretos del liderazgo en una compañía está constituido por cuatro elementos: competencias, experiencias, cualidades y motivaciones.

Está comprobado que las organizaciones que evalúan con exactitud, gestionan el talento y se comprometen con sus trabajadores consiguen mejores resultados que su competencia. Hasta el momento, las organizaciones solamente hacían un seguimiento meticuloso de sus activos materiales, dejando a un lado la estrategia de gestión de talento, que claramente puede acelerar de manera inminente el rendimiento de la compañía.

 

Competencias: que representan entre el 43 y el 64% del desempeño adecuado en un puesto, son las habilidades y los comportamientos requeridos para el éxito en un cargo determinado. Las capacidades más importantes que debe tener un buen directivo son la capacidad de aprender, la capacidad de innovar, la capacidad de dirigir, el coraje y la resolución.

Experiencias: muestran las diferentes situaciones a las que el directivo ha estado expuesto durante su trayectoria profesional. El 20% de los CEO’s que tienen mejor desempeño han tenido una mayor exposición a cuatro tipos de experiencia: gestión de crisis, desarrollo estratégico, gestión financiera e incremento de un negocio. El estudio también demuestra que los directivos que tienen experiencia en estas cuatro áreas tiene 8,5 veces más posibilidades de tener un desempeño excelente, frente a aquellos a los que les falta alguna de estas cuatro experiencias.

Cualidades: son los rasgos naturales de la persona, pero no representan su destino. Las compañías deben entender las habilidades como un indicador de aquellos que disponen del potencial adecuado para el puesto de liderazgo dentro de la empresa. Los líderes con mejor desempeño, tienen de manera natural una elevada orientación a lograr resultados, una elevada curiosidad, asumen los riesgos con naturalidad y tienen una mayor tolerancia a la ambigüedad. En el ámbito de la sucesión, se ha demostrado que los profesionales con agilidad para el aprendizaje –Learning Agility– promocionan 2 veces más rápido, y sus posibilidades de éxito en un nuevo rol son 8 veces superiores a la media.

Motivaciones: representan los valores internos que motivan al profesional y por ello las organizaciones no pueden perder de vista las motivaciones de los directivos, ya que son esos valores internos que influyen en sus decisiones. Las motivaciones pueden ser generales o específicas, incluso pueden cambiar dependiendo de las circunstancias, pero son cruciales para el compromiso laboral y para el éxito de la organización. Por ello, las organizaciones tienen que fomentar una cultura empresarial que motive y atraiga talento, contratar individuos que encajen en la cultura de la organización, formar a las personas que tienen potencial y estimular a los individuos que pueden contribuir más a la organización. En el estudio se ha calculado que la falta de vinculación con la cultura de la organización es la causa de 3 de cada 4 errores en los procesos de selección.

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Con la medición de estos cuatro elementos, las organizaciones obtienen una estimación de la capacidad de liderazgo y del talento de los profesionales. El saber entender que lleva a cada uno de ellos a tener éxito o a fracasar en un puesto de trabajo, conlleva a una mejor selección por parte de las organizaciones, a una mejor identificación del potencial, a una mejor organización en los planes de sucesión y a un mejor desarrollo y gestión del compromiso de los profesionales con la compañía.

Un estudio reciente de la firma ha demostrado que los profesionales seleccionados mediante assesments que miden estos factores, tienen 8 veces más posibilidades de alcanzar un puesto que los que no fueron seleccionados utilizando estas herramientas. De hecho, según otro estudio de Korn Ferry, el 70% de las profesionales identificados como ‘altos potenciales’ por las empresas, no tienen realmente un elevado potencial.

Julio Moreno, Senior Partner de Korn Ferry, ha señalado que “recomendaciones como la del Boletín 14E de la SEC, que insta a las empresas a establecer planes de sucesión detallados y a compartirlos con sus accionistas, avanzan un futuro en el que la responsabilidad de los gestores sobre el ‘capital de talento’ será tan intensivamente valorada como el uso que hacen de la tesorería de la empresa”.

Por otro lado, Dominique Virchaux, Managing Director de Korn Ferry para Francia e Iberia, asegura que “la revolución de la industria de Executive Search y de la gestión del talento gracias a la utilización de herramientas de assessment y a la explotación de los Talent Analytics, es comparable a los que era el mundo antes de internet y lo que es ahora. En Korn Ferry estamos avanzando en esa nueva etapa”.